了解提交流程：关键步骤和最佳实践 (了解提交流程怎么写)

概述

提交流程对于项目成功至关重要。它确保项目按时、按预算、高质量地完成。制定并遵循有效的提交流程可以提高项目效率，减少风险，并确保所有相关方都参与其中。

关键步骤

1. 规划：确定项目目标和范围，确定需要完成的任务，并制定时间表。
2. 沟通：与团队成员、利益相关者和客户进行清晰而有效的沟通。制定沟通计划并定期提供更新。
3. 执行：根据计划执行任务。跟踪进度并根据需要进行调整。
4. 监控：定期审查项目进展并识别潜在风险。根据需要采取纠正措施。
5. 收尾：完成所有任务并交付最终成果。获得利益相关者的认可并吸取经验教训。

最佳实践

• 制定明确的目标：设定明确且可衡量的项目目标。这将指导提交流程并确保所有相关方保持一致。
• 分配角色和职责：明确每个团队成员的角色和职责。这将避免混乱和重叠。
• 创建详细的计划：制定详细的计划，包括里程碑、任务依赖关系和时间表。这将有助于保持项目按时进行。
• 建立沟通渠道：建立清晰而有效的沟通渠道。确保所有相关方都能及时了解项目进展。
• 使用项目管理工具：利用项目管理工具来跟踪进度、管理任务和促进沟通。这可以提高效率和协作。
• 定期审查和调整：定期审查项目进展并根据需要进行调整。这将有助于识别风险并采取预防措施。
• 记录经验教训：在项目收尾

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第四章 需求定义最佳实践

需求定义是确定项目的宏观需求，也就是项目的目标和范围。 需求定义应该是项目启动时要解决的事情(应该是PMP里项目章程的一部分内容，应该在项目启动会前准备好)。 但在实际项目中很难达到要求，因为在项目立项阶段，开发团队包括需求分析人员可能还没有成立。 在这种情况下，需求分析人员更应该审视和补救需求定义阶段的产物。 清晰的项目目标和范围定义，能够引导需求工作顺利进行。 4.1.2.1 破解混沌不清的项目目标 对于项目目标经常会做的比较空洞，例如“全面提高企业的信息化应用水平”，这些空洞的目标难以落实。 对混沌不清的目标，可以通过内部寻根或外部溯源来破解。 》内部寻根 当你看到一个比较空洞的目标时，首先可以尝试寻找企业内部真正的项目发起人，跟他们深入沟通。 》外部溯源 项目有时并不是内部发起的，而是受到一些外部条件的影响，这时就要从外部寻找信息。 4.1.2.2 需求定义的理念 需求定义就是四个字：问题/机会。 具体步骤：GPOA模型。 在需求定义或项目提案时，经常会采用目标Goal-问题Problem-可选方案Options-建议方案Answer的过程。 》目标Goal：通过内部寻根或外部溯源方法，将整个项目要解决的问题或机会罗列出来。 》问题Problem：找出该目标的问题/机会根源，然后全部罗列出来。 》可选方案Options：针对每个问题/机会，罗列出尽可能多的解决方案。 》建议方案Answer：从可选方案中挑出最可靠的方案。 对于需求定义活动，RUP给出五步法，但在实际项目中会发现可操作性并不强，但它提供了一个很好的理论框架，我们先学习五步法，后续将介绍更适合落地的方法。 将问题分为五个步骤：第一步：在问题定义上达成共识。 第二步：问题的根本原因分析。 第三步：确定相关人员和用户。 第四步：定义解决方案的界限；第五步：确定加在解决方案上的约束。 要让大家达成共识，采用统一的格式描述问题就是一个有效的手段。 4.2.1.1 问题定义的技巧 对问题进行了正确的定义，意味着成功了一半，而在问题定义时应该善于运用转换和本源两个技巧。 》转换 需求定义阶段要善于将未知问题转换成已知问题 例如在实际项目过程中，在和客户沟通时就应该注意如何将客户的需求转换成自己的已有产品，而不是简单的重新开发。 》本源 问题经常会被表象所掩盖《你的灯亮着吗--发现问题的真正所在》中收录了一些案例。 在确定某问题的解决方案时，一定要思考是否会引发新的问题。 用一个成本很大的解决方案去弥补一个错误，是很常见的问题。 直接修改错误，不要用其他方案来弥补错误。 4.2.1.2 影响人群分析的技巧 根本原因分析有两个实用工具：鱼骨图，帕累托图。 4.2.2.1 鱼骨图 是一种找出根本原因的方法，主要用于定性分析。 鱼骨图通常要结合头脑风暴，具体来说就是一个团队一起绘制鱼骨图。 步骤如下： 1 选择问题。 首选必须选择一个具体的问题或结果。 2 头脑风暴。 头脑风暴的目的是寻找原因，不能将原因和解决方案混为一谈。 3 确定原因类型。 对头脑风暴的结果汇总，一般来说类型不会超过六种：人，机，料，法，环。 4 分配原因。 将头脑风暴得出的原因，归于相应的原因类型下，放在鱼骨图中。 5 分析根本原因。 6 小结。 4.2.2.2 帕累托图 帕累托图主要进行定量分析。 主要用来识别最重要的事项，即关键原因。 帕累托分析常常揭示出一个现象：少数失误应该为大量的质量成本负责，也就是大名鼎鼎的28法则。 步骤如下： 1 确定问题和相关原因。 这个工作实际上可以由鱼骨图来完成。 2 收集数据。 针对鱼骨图的结果，随机抽取样品，收集分析每个原因的频率。 3 绘制直方图。 将原因放在x轴上，比例或频率放在y轴上。 4 小结。 鱼骨图为解决问题找到了靶子，帕累托图则标上了环数。 以上两种方法都是站在问题的角度进行分析，需求人员应该判断哪些原因是可以通过信息系统解决的，从而使系统的确立更加科学。 当问题明确后，系统的目标也就明确了。 接下来就是明确项目干系人了。 4.2.3.1 Stakeholder分析(PMP里的干系人分析) 项目干系人，涉众，利益人等项目管理书籍中常提到的词语，都源自Stakeholder，它的原意是筹码持有人。 4.2.3.2 用户分析 用户实际上也是Stakeholder的一类，他们是直接使用系统的人。 4.2.4.1 范围 vs 边界 范围是涉及的事，物。 边界是人与系统的职责边界。 4.2.4.2 确定边界 4.2.4.3 边界谈判 用户永远会希望花同样的钱，获得尽可能多的功能。 这不能完全归于是客户的原因，因为交易双方处于信息不对称的时候，就一定会出现这种情况。 很多时候，你不能直接回复客户说你要的功能太多了，这些投资是不够的，而是应该找到更有力的理由。 4.2.4.3 创新边界 4.2.5 确定加载解决方案上的约束 主要包括技术约束和项目实施约束。 4.2.6 RUP问题分析五步法小结 五步法更多是从策略，思考方式的焦点入手，在实际操作上并没有给出清晰的指导，在接下来两章中，将重点分析需求分析人员在需求定义中应该完成哪些任务，具体应该做些什么。 根据项目类型不同，产物可以分为POS(Project Overview Sprcify，项目综述) 和 Vision(愿景) 两大类。 4.3.1.1 POS类 对于项目型的软件开发工作，通常会在立项结束时完成立项报告，最典型的就是项目章程，可行性分析报告等。 主要内容如下： 4.3.1.2 Vision类 对于生命周期相对较长，应用面相对较广的项目或产品而言，会在POS的基础上添加一些内容，主要是市场分析，规划方面，最典型的是RUP推荐的Vision文档。 从内容可以看出，Vision更重视市场机会分析，有时甚至会加入SWOT分析等市场分析内容。 4.3.2.1 目标 目标对于一个项目而言，其重要性不言而喻。 一个好的目标应该满足SMART原则： 》具体(Sprcific) 》可以度量的(Measureable) 》可以达到的(Attainable) 》与其他目标具有相关性(Relevant) 》有明确的截至期限(Time-based) 而在具体写作过程中，从目标，业务优势，度量指标，合理性，可行性和可达成性方面进行编写，是一个不错的选择。 4.3.2.2 范围 很多书籍都推荐通过上下文关系图来描述范围，在这里将介绍一种“两图一纲”的方法，将在4.4节中详细介绍。 4.3.2.3 相关人员与用户 需求阶段描述的是用户的能力特点，以便提高系统可用性。 在进行需求定义时，对于用户而言，需要收集和分析的信息包括：与系统主题相关的经验，技术上的经验，智力能力，对工作的态度，对技术的态度，受教育程度，语言技能，年龄，性别等信息。 对于用户之外的干系人，则需要了解他们对于软件系统的关注点，想通过系统获得什么利益。 4.3.2.4 相关事实与假定 需求方为很多时候都用程序分解结构(系统-子系统-模块-子模块)来表示，在前面已经描述这种结构的弊端。 在这里将介绍两图一纲的方法，即构件图，上下文关系图和需求大纲。 当我们面对一个新系统时，可以将整个待开发的系统看做一个黑盒子；首先要判断是否需要划分成不同的主题域。 如果需要，就通过一张构件图将主题域和他们之间的服务接口标识出来。 4.4.2.1 什么是主题域 主题域划分跟传统的子系统划分是有很大区别的。 首先看看传统的子系统划分： 传统划分方法经常是“业务名词+管理”的方式命名，本质上是以物为线索。 虽然体现了系统的分解结构，但忽略了每个系统/模块之间的关系。 主题域划分则是以事为线索，通过构件图来展现系统。 主题域划分的思考过程》以组织结构为线索 》以分管领导为突破 》借鉴典型业务区块 在最终决定主题域之前，还需要结合目标来考虑这些主题域，如果主题域跟目标无关，就可以将它移除。 目标决定范围。 4.4.2.2 使用构件图》构件图可以体现服务接口的重要性 》构件图解析 × 构件 × 服务接口 × 构件与接口之间的关系：提供，使用 上下文关系图是绘制系统范围很重要的一种工具。 在划分完主题域之后，针对每个主题域来绘制上下文关系图，以确定每个主题域的范围。 4.4.3.1 上下文关系图绘制要点 在绘制上下文关系图时应采用以下步骤： 1 首先用一个矩形表示系统 2 找到该系统的所有Customer，考虑每个Customer会发起什么事件，这些事件会引发Worker什么工作，将这些序列逐一表示出来。 3 最后看看每个Worker还有没有主动发起的事件。 在绘制上下文关系图时，先考虑Customer再考虑Worker是关键。 上下文关系图应该是在于用户代表沟通时绘制的，是一种团队建模的产物。 构件图和上下文关系图绘制完成之后，需求范围也就框定出来了。 但它还不足以为后续的需求捕获分析与建模活动提供良好的基础，也就是将主题域的内容以业务事件列表和报表列表标识出来。 在“第二章 不同软件项目的需求视图”中，我们曾总结，联机事务处理系统的核心是业务事件(流程)，管理信息系统的核心是报表(包括各种查询，分析，统计)。 而通常的业务系统都包含了这两种成分，因此在需求定义阶段应该将这两个线索都明确的标识出来。 而业务事件和报表，都以上下文关系图为基础。 4.4.4.1 业务事件解析 业务事件是业务流程的触发点，而业务流程是为了响应业务事件而触发的一系列业务活动。 业务流程通常由不同部门不同岗位协作完成，因此业务流程信息掌握在中层管理人员手里，属于脉络信息。 业务活动从属于特定的业务流程，它是一个人的活动，因此业务活动或业务步骤信息掌握在操作人员手里，属于细节信息。 》业务事件类型 》业务事件标识要点 业务事件应该是主动触发的，并且将会产生一系列后续行为。 业务事件是直接作用于系统的，要跟导致事件的条件去分开。 梳理业务事件时应该把数据备份，数据准备之类的技术性活动放在一边，因为我们梳理的是业务，不是系统事件。 》报表列表梳理 根据“第二章 不同系统的需求视图”，我们了解到报表一般分为以下几种： 在实际项目中，应该通过与中层用户代表访谈，来确定所需的报表类型。 通过划分主题域，确定主题域范围，标识业务事件与报表后，就可以把它填入到POS或Vision文档中的“项目范围”中了，先从主题域划分，然后每个主题域一个小结，分别阐述业务事件和报表需求。 同时，我们也可以利用这些范围信息把软件需求规格说明书(SRS)的框架搭建出来了，以便在后面的环节中不断演化，填充。 下面分别是Word和Rose的组织形式。 4.4.5.1 Word文档组织示例 4.4.5.2 Rose组织示例最顶层是一个构件图。 需求定义工作的重点在于明确项目目标和范围，这是后续需求工作的基础。 解决目标问题后，就是界定范围。 介绍了SERU模型，通过主题域，业务事件，报表，用例的角度分析范围，最后通过构件图，上下文关系图和需求大纲来描述范围。 接下来，我们就可以用业务事件列表和报表列表作为线索，展开进一步的需求捕获，需求分析和建模工作。

在实施标杆追赶的过程中,以下说法错误的是

在实施标杆追赶的过程中，通常需要考虑以下几个步骤：

1、明确目标：需要明确想要追赶的标杆是什么。 这可以是一个行业领先者、竞争对手或者其他成功的组织。 确保目标明确，有具体的衡量标准。

2、识别标杆：一旦确定了目标，需要识别出作为标杆的组织或个体。 这可能需要进行市场研究、竞争对手分析等，以找到最适合的标杆。

3、分析标杆：了解标杆的运营方式、策略、流程和最佳实践。 这可以通过研究标杆的文献、采访标杆的员工或领导者，或参加行业会议等方式来完成。

4、比较自身：将自己的组织与标杆进行比较，找出差距和不足之处。 这可以涉及到评估自己的产品、服务、效率、质量等方面。

5、制定计划：基于比较的结果，制定一个追赶标杆的计划。 这可能包括改进流程、提高效率、提升质量或开发新产品和服务等。

6、执行计划：开始执行追赶计划，确保所有相关的部门和团队都参与其中。 监督进展并进行必要的调整。

7、持续改进：标杆追赶是一个持续的过程，不断地评估和改进是关键。 定期检查进展，寻找新的标杆或机会，以确保保持竞争力。

8、沟通和分享：与组织内部的成员和利益相关者分享自己的标杆追赶计划和进展。 透明的沟通可以激发团队的合作和支持。

9、测量成果：使用关键绩效指标来测量标杆追赶的成果。 确保能够定量地评估自己的进展和成功。

10、反思和学习：定期反思过程，分析成功和失败的因素，从中学习经验教训，以不断提高标杆追赶的效果。

标杆管理的三个阶段

标杆管理的三个阶段是组织策划、项目实施、持续完善。 标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效。 其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理的三个阶段具体内容：组织策划以标杆选取为主，通过行情对比选出内部标杆、行业标杆和综合标杆；项目实施即项目实施者熟悉标杆内容后，在实施过程中提升企业绩效；持续完善阶段需重视标杆管理效果和评价，提升企业标杆管理能力成熟度。

OKR（目标和关键结果）解析

目标和关键结果（OKR）是一种功能强大的目标设定方法，可推动一致性，绩效并为成长中的高绩效公司带来成果。 在最基本的层面上，它是一个简单的工具，可以围绕可衡量的目标调整和吸引公司中的每个人。 它是一种管理目标设定系统和方法，有助于将每个人的工作重点放在最重要的优先事项上，并将员工的工作与组织中真正重要的事情联系起来。 OKR方法论是一个共享目标系统，可以使组织清晰明了，并使您的组织保持一致，将每个人都与公司的最高目标联系起来，提高绩效并带来更好的结果。 自Google于1999年开始使用OKR以来，该框架已彻底改变了目标设定，并已成为将公司目标与员工目标保持一致的标准，这些目标包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表现最佳的公司其他。 我们将介绍OKR如何帮助组织提高执行力，提高组织的清晰度，提高生产力并最终成功的基础知识。 约翰·多尔（John Doerr）的公式是一个很好的起点。 “我将完成“ Y”关键结果所衡量的“ X”目标。 ” 这有助于选择公司的主要目标并决定应如何衡量实现这些目标的进度。 OKR流程在很大程度上取决于设定可衡量的目标。 在此公式中，目标是您本季度的公司目标。 它们通过关键结果（如下）进行衡量。 他们应该清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各级员工了解公司的主要目标并加入公司。 关键结果反映了您在特定时期（通常在本季度末）完成目标的成果。 每个目标都需要一到三个关键结果。 为了更好地对齐，OKR通常在所有级别上使用。 这有助于确保公司中的每个人都符合您的目标。 例子1 角色：销售主管 目标：取得卓越的销售业绩 关键结果：销售收入增加X倍 关键结果：保持X的平均胜率 关键结果：年度订阅者增加X 例子2 角色：市场营销主管 目标：推动收入增长 关键结果：获得X营销合格的潜在客户 关键结果：通过在线销售渠道贡献X 关键结果：进行有针对性的客户获取促进 在整个季度中，您必须与员工一起办理登机手续，以跟踪测量的进度。 重要的是要根据公司的首要任务定义OKR，以确保您朝着正确的目标努力。 与公司保持一致：OKR目标告知和协调公司中每个人的工作与最高的公司目标一致。 建立清晰性和重点：每个人都知道自己明确的目标，整个公司都专注于最重要的事情。 将员工与您的任务联系起来：将员工的工作与公司的任务联系起来–这会影响员工的绩效和公司的业绩。 改善持续学习：通过频繁签到，OKR为您的公司提供更快的学习和改进，从而带来更好的结果。 问责制：监视和衡量关键结果和关键绩效指标可改善问责制和执行力。 建立透明度：OKR为您的公司带来透明度，每个人都可以看到其他人正在努力推动协作和更好的绩效。 加速您的结果：通过清晰，专注，一致，连接和不断学习，您的公司将加速绩效，带来更好的结果。 目标说明“什么”（您要实现的目标）。 这是一个标题，用于命名一组或一组关键结果 目标（在OKR中）是“战略主题”，它是定性标题，是您要完成的工作的总体主题 它是定性的，因为它只是一组或一组关键结果的名称（即，关键结果用于衡量目标） 每季度一次节奏-您不想每月设定目标，而每年坚持4个 每个目标都有1-3个关键结果，这些结果可衡量该目标是否成功 Google建议：“使用表达终点和状态的表达方式，例如“爬山”，“吃5个馅饼”，“船只特征Y”。 关键结果是定量的，即您要寻找的“目标”（不是任务） 关键结果回答了“如何”实现目标，或者如何知道您是否成功 这是目标的一种“衡量标准” — KR帮助您衡量在目标方面取得的进展 关键结果与KPI（关键绩效指标）非常相似，其编写方式类似于MBO（目标管理） 关键结果表明实现目标的进展 它们可以是定性的里程碑，但可以通过“完成/未完成”或达到百分比来衡量 或者它们可以是一个度量标准-用数字（$或货币值，单位数等）进行量化。 Google建议：“关键结果应该描述结果，而不是活动。 ” 关键结果可被视为实现目标的可衡量步骤。 它们必须是可测量的，理想情况下应该是可量化的。 在创建目标时，请注意，关键结果与下级贡献目标之间存在细微差异。 您公司的OKR方法将不同于其他组织，每个公司都有细微的差别，但是在实施OKR时要牢记一些最佳实践。

流程优化步骤

流程优化的关键步骤分为四部分：

2. 流程分析: 通过对评估结果的深入分析，识别问题性质，探究原因，干系分析确定涉及的各方及其影响，实施分析则决定改进的紧迫性和关联性。

3. 流程改进: 运用访谈法、头脑风暴、德尔菲法和标杆学习，汇集多方智慧进行流程修改和优化，如与关联方交流，集体创新，获取专业建议，以及借鉴行业最佳实践。

4. 流程实施: 确认并发布改进后的流程，通过宣传培训确保员工理解和执行，现场指导确保正确实施。 实施阶段还包括检查控制，监测运行效果并适时调整，直至流程稳定并固化在日常操作中。

扩展资料

流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。 整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。 为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。

运营术语表

运营术语表中，最佳实践指的是已被广泛认可并实践的高效策略和流程，这些方法往往能带来显著的成果。

集体采购是指企业联合其他公司大规模采购，以获取显著的价格优势。 这种方式能有效降低成本，提高经济效益。

关键路径分析是项目管理中的一个重要概念，它通过分析流程中各步骤之间的时长，找出完成项目所需的最短时间路径，即关键路径，是整个流程中最长的活动序列。

流程图是一种图形化表达，将流程分解为可操作的步骤，并用箭头指示流程的流动方向，各种符号代表不同的操作行为，帮助理解流程的运作过程。

甘特图是项目管理中的常用工具，以时间轴为列，通过箭头和时间条表示任务的开始和持续，用于规划和跟踪项目进度。

ISO 9000是国际标准化组织制定的质量管理标准，提供通用术语和指南，促进全球范围内的产品和服务交流。

ISO 系列环境标准则关注企业的环境管理，涵盖环境管理体系、评估等方面，为环保措施和术语提供指导。

JIT（准时制生产）是一种库存管理策略，确保新的供应在现有库存耗尽前到达，这样可以节省存储空间和资金，并减少因流程变化导致的库存积压。

Kaizen是日本的一种持续改进哲学，强调消除生产过程中的浪费，鼓励所有员工参与优化业务流程。

MRP（生产资源计划）用于规划生产需求和新流程的执行时间，预测产品交付时间，并应对市场变化。

PERT（计划评审技术）是项目管理中的图表工具，用来规划和追踪项目进度，关键路径的识别有助于优化项目进度安排。

标绘图是运营管理中的工具，通过识别无增值环节，有助于精简流程，减少不必要的资源消耗。

TQM（全面质量管理）则倡导对公司的所有流程进行系统性的回顾、重组和改进，提升整体运营效率，不仅限于生产，还包括其他业务领域。

扩展资料

运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。

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