本地服务提供商将与其他企业合作，为消费者创造无缝且全面的体验。(本地服务提供给外网访问申请什么专线)

本地服务提供商（LSP）正在与其他企业合作，为消费者创造无缝且全面的体验。这种合作关系使 LSP 能够利用合作伙伴的专业知识和资源，从而为客户提供更广泛的服务。另一方面，合作伙伴可以接触到 LSP 的庞大客户群，并通过与 LSP 合作来提高其品牌知名度。

LSP 与其他企业合作的示例包括：

• 与电信公司的合作： LSP 可以与电信公司合作，向客户提供捆绑服务，例如宽带互联网、电话和电视。这种合作关系使客户能够方便地从单个提供商处获得所有电信服务，并通常可以节省费用。
• 与内容提供商的合作： LSP 可以与内容提供商合作，向客户提供流媒体服务、视频点播和音乐流媒体。这种合作关系使客户能够访问广泛的娱乐内容，而不必订阅多个服务。
• 与零售商的合作： LSP 可以与零售商合作，向客户提供在线和店内购物服务。这种合作关系使客户能够方便地从单个供应商处购买商品和服务，并经常可以享受特别优惠和折扣。
• 与金融机构的合作： LSP 可以与金融机构合作，向客户提供银行、信贷和投资服务。这种合作关系使客户能够方便地从单个提供商处管理其财务，并通常可以享受有竞争力的利率和费用。

LSP 与其他企业的合作关系具有许多好处，包括：

• 为客户创造无缝且全面的体验： LSP 可以通过与其他企业合作，为客户提供涵盖其所有需求的一站式解决方案。这种便利性有助于客户节省时间和精力，并提高整体满意度。
• 提高运营效率： LSP 可以通过与其他企业合作，提高其运营效率。例如，LSP 可以与电信公司合作，以简化宽带互联网服务的安装和维护流程。这可以为 LSP 节省时间和金钱，并使 LSP 能够专注于其核心业务。
• 提高收入： LSP 可以通过与其他企业合作，增加其收入。例如，LSP 可以与内容提供商合作，向客户提供流媒体服务。这使 LSP 能够从其网络中产生额外的收入，并增加其利润。
• 提高品牌知名度： LSP 可以通过与其他企业合作，提高其品牌知名度。例如，LSP 可以在零售商的店内展示其徽标和品牌。这有助于提高 LSP 的知名度和声誉，并增加客户量。

随着 LSP 不断寻求新的方法为客户提供价值，LSP 与其他企业的合作关系将继续增长。这种合作关系对于 LSP 和其合作伙伴都是双赢的，为消费者创造了更无缝、更全面的体验。

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无界零售：第四次零售革命的战略与执行

内容简介： 对于京东来说，2017 年是无界零售的元年。 在2 月14 日，刘强东在京东的内部邮件中再次提到了无界零售:“过去的一年，在京东历史上发挥着承前启后的作用。 京东正式确立了‘无界零售’的战略宏图，通过开放、共生、互生、再生等理念开展产业布局，积极向‘零售+ 零售基础设施的服务商’转型。 ” 此书，我们就是要对“无界零售”进行解读。 无界零售到底是什么？刘强东认为，所谓的变革就是采取各种手段，全方位提高效率，提高品牌商的运营效率和消费者的生活效率。 无界零售，是第四次零售革命的本质，终极目标是以“人、货、场”为基础，重新构建零售的成本、效率和体验，同时在线上零售及供应链、物流、金融、技术等角度，跟线下合作伙伴共同建立一种新的生态关系。 “人+ 货+ 场”是零售的本质。 在无界零售的变革中，三个要素会发生巨大变化： 场景无限。 场景无限一共有两个含义：一是消除空间边界，未来的零售场景是无处不在、无所不联的；二是消除时间边界，未来的零售场景是无时不有、无缝切换的。 货物无边。 未来的商品不会拘泥于固有的形态，商品、内容、数据、服务等会彼此渗透，商品就是内容，内容就是数据，数据就是服务。 卖出一款商品，既能增加用户需求，也能增加生产。 人企无间。 消费者会更深入地参与到设计、制造、运输、分销、售后等价值链中；同时，企业更有温度，企业和消费者之间会互相信任。 要想提高效率，就要打破场景界线、货物界线、人企界线，联通各场景，在不同场景之间建立起衔接，通过“线上下单、线下取货”“移动端领券、实体店消费”等，将各场景的作用充分发挥出来。 无界零售建立在互联网基础上，但远超互联网，必然会引发强大的颠覆性。 在互联网电商领域高速猛进的背后，是消费者对价格的不满。 互联网革命出现后信息呈现扁平化趋势，消费者可以看到其他人卖多少钱、网上卖多少钱。 消费者虽然都想到线下触摸、感知、体验、跟销售人员互动，可是这里还涉及一个价格问题。 经过互联网革命，渠道裂变为线上和线下，所有的价格问题都会直接出现在人们面前，消费者会做出更多更好更符合自己需要的选择。 在“消费者为王”时代，消费者的购物体验会变成：从线上入口、到线下体验，然后选择线上支付、线下交付，最后选择线上的售后服务。 在整个购买过程中，消费者都会在两者之间自由跳跃。 这种销售模式是未来消费者的最终选择，线上和线下零售企业间会产生更多的合作。 电商不仅是一种销售渠道，更是一种全新的基础设施；线上线下不能仅仅是竞争关系，更应该是一种共生关系。 下一个10—20 年，零售业必然会迎来无界零售革命。 这场革命不仅会改变整个零售业，还会对零售的基础设施造成巨大影响，使其极具可塑化、智能化和协同化，继而大大推动“无界零售”时代的到来，大大提高成本、效率和体验。 如今，科技创新正在把零售业推到风口浪尖，创新的智能技术应用正在突破零售生产率边界，实现体验和成本效率的同时升级，在零售系统内实现资金、商品和信息流动的不断优化。 如此，不仅可以降低营销成本，消费者也能在信息流中发现自己真正感兴趣、想了解的信息，促使消费体验得到提升。 “无界零售”的概念从诞生之日起就具备了全新的零售基因，只有从业务逻辑、购物体验、消费升级等维度发力，推动无界零售的顺利发展，才能让旧有的零售功能实现再升级，变得更专注，更穿越。 未来，将是无界零售的时代！ 编辑推荐： 推荐1：在智能商业时代，未来零售的图景是“无界”和“精准” 推荐2：所谓无界零售，就是没有边界。 没有边界体现在消费者身上，就是超越了时间和空间；体现在供应链上，就是数据的融合与流动；体现在营销方面，就是内容营销的智能化、媒体的全面化，等等。 推荐3：无界零售是电商发展的新机遇 推荐4：未来，将是无界零售的时代，无界零售的概念从诞生之日起就具备了全新的零售基因。 媒体推荐： 接下来的第四次革命，改变的不是零售，而是零售的基础设施。 零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，推动“无界零售”时代的到来，实现成本、效率、体验的升级。 ——刘强东 目录： 第一章零售变革：无界零售的概念解读与特征描述 什么是“无界零售”/ 3 渠道无界：渠道融合高于零和博弈/ 10 营销无界：无界零售时代的价值链重构/ 15 运营无界：无界零售时代的产业链重构/ 20 第二章趋势研讨：无界零售的未来发展方向 未来零售生态：共生、互生、再生/ 27 未来零售图景：“无界”和“精准”/ 31 未来零售“盟国”：联手打造无界零售场景/ 35 未来零售交易本质：产品、服务、体验、数据/ 39 两条腿走路：店商+ 电商/ 45 第三章创新驱动：科技创新让零售无边界 技术更新——零售革命的驱动力/ 51 科技创新将零售业推到风口浪尖/ 57 无界零售，无界是表，智能是里/ 59 零售基础设施扮演重要角色/ 62 无界零售时代的黑科技冲击眼球/ 66 第四章无界零售时代的产品：把握产品支点，重塑商品与人的关系 以互联网为桥梁重塑商品与人的关系/ 73 产品服务于消费者，要优先处理消费者需求/ 80 打造极致产品，先要把自己逼疯/ 86 一剑封喉，产品设计要有期待感/ 90 京东四大创新产品开启无界零售时代/ 96 第五章无界零售时代的无界零售服务：恪守服务信条，彰显人本情怀 让“消费者满意”是服务的唯一标准/ 103 你的服务跟着消费者需求走/ 108 无界零售时代的非标准化服务/ 111 小米所坚守的服务商业信条/ 115 第六章无界零售时代的体验：打造全新消费场景，提供叠加式消费体验 无界零售时代，消费者至上、体验为王/ 121 客户体验的核心是产品为谁设计/ 125 闭环化体验不是“闭关锁国”/ 129 体验活动的最高境界：产品活动化，活动产品化/ 135 第七章无界零售时代的组织嬗变三要素：环境、战略、组织 环境：不稳定、不确定、复杂和模糊的无界零售/ 141 战略：从“一体化”到“一体化的开放”/ 143 组织：灵活组合、赋能开放、随需应变的“积木组织”/ 145 第八章无界零售时代的供应链：优化供应链条，强化依存关系 无界零售时代的供应链变革与挑战/ 151 零售转型的供应链优化与物流升级/ 156 让供应链更智慧，让零售更无界/ 160 无界零售时代下快消业的供应链升级转型方向/ 166 从京东物流“双11”革新看供应链创新解决方案/ 171 第九章行业标杆：看零售巨头如何从高调对抗转向理性合作 京东、腾讯联合推出“京腾无界零售”解决方案/ 179 京东发力赋能品牌商、构筑差异化零售新优势/ 181 巨头投资新达达，新达达的无界零售看点在这里/ 185 惠普联手京东，打造无界零售战略合作国际品牌/ 190 后记/ 193 精彩试读 什么是“无界零售” 处在变革时代，第四次零售革命的实质就是无界零售。 抓住“不变”的本质，主动在战略和组织的方法论上积极求变，是零售企业和时代共存、共演的必经之路。 出生于上个世纪七八十年代的人童年时可能都有过这样的情感体验：逢年过节，家长都会带着孩子到百货商场买新衣服，这是一件很开心的事。 只要大人一提起要带自己到商场买衣服，年幼的我们总会欢喜雀跃很久。 可是，移动互联网快速发展的今天，随着生活水平的逐渐提高、科技的不断发展，出现了众多商店、超市和卖场，零售业经历了一系列颠覆式变革，人们的消费方式与过去大不相同。 传统的零售模式被打破，消费者只要动动手指，就能利用电脑或手机在网络上购得自己想要的商品。 计算能力的飞跃和智能算法的不断突破，让我们进入了智能商业时代，我们有理由相信：未来的零售必然是无界的，不管在任何场景下，消费者都能完成消费过程，所见即所得。 如今，90 后等群体是消费的主力军，随着他们的崛起，消费者需求、购买行为、沟通互动方式等都跟过去有很大的不同：消费者更加重视个性的表达，对产品和零售提出了更高要求；同时，各品牌都想让消费者记住自己，为了给消费者提供最佳的消费体验，都建立了独特的商业场景，能够有效触达目标消费群。 2017 年8 月10 日京东和网络合作，一起推出了“京度计划”，成功打通了网络近1 亿活跃消费者数据和2.365 亿高价值活跃电商消费者数据。 通过这样的合作，不仅让京东得到了网络的一级购物入口，通过精准投放和内容合作，还能为消费者有针对性地提供他们喜欢的信息。 比如：如果消费者平时喜欢购买美妆类品牌和产品，网络就会为该消费者推送一些京东美妆折扣类信息；之后，如果消费者对这些信息感兴趣，他就会主动点击、了解信息，继而产生购买行为……如此，就顺利完成了一个营销闭环。 如此，不仅可以让消费者享受到即看即得的快捷购物体验，还能极大地扩大京东的销售场景，更可以让平台商家的产品得到大面积推广。 “京度计划”深入地诠释了购物场景无界化的趋势，是一种“直指人心”的零售。 从AmazonGO 到无人超市，再到京东的百万便利店；从沉浸式购物AR体验，再到支持自动结账……随着技术和体验的不断升级，零售已经逐渐渗入到了生活的细枝末节，而这也正是“无界”的真正要义所在。 如今，科技创新已经将零售业推向了风口浪尖，创新的智能技术应用已经突破了零售生产率边界，不仅实现了体验和成本效率的同时升级，还跨越企业边界，在整个零售系统内实现了资金、商品和信息流动的优化。 未来，无界零售的环境是不稳定的、不确定的、复杂的和模糊的。 零售业也会呈现出这样几个特点：消费者对个性化产品和服务的追求会越来越强烈，传统销售预测工具的准确率会大大降低；零售场景会越来越分散化、碎片化，入口和流量变化的预测会越来越难；跨界成为常态，零售与各行业相互渗透，竞争与合作的规则更加多样化，对成功因素的判断更加模糊。 零售环境的不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性给企业提出了巨大挑战：为了应对不稳定性，企业响应就要更加敏捷；为了应对不确定性，企业就要不断收集系统、全面的信息；为了应对复杂性，企业就要重新构建组织；而为了应对模糊性，就要敞开胸怀，不断地验证可能存在的各种机会……传统的企业管理以“计划、管理、控制”为核心，自然无法满足无界零售时代的要求，必须对现有的组织模式做出改变。 未来战略决定着企业面向的场景和消费者类型，企业要将原有的业务关系打开，更加灵活地满足外部市场需求，必须对现有的组织模式进行改变。 零售的未来不是“帝国”，而是一种团结互助的关系，各参与者都要明确自己的优势，并不断优化，最终将不同的优势重新组合在一起，演化出无界零售的无界场景。 零售的游戏规则不是“竞争趋同”，而是“竞争求异”，是一种共生、互生、再生的零售生态。 “无界零售”对整个零售行业的影响可以从两大层面进行分析。 一、“无界零售”对消费者层面的影响 1. 消费习惯。 过去，消费是在线下进行的，消费者想要买东西，必须去超市、商场。 现在的消费模式更多的是碎片化的、随时随地进行的，只要有信号、有智能设备，就能进行购物。 人们的消费习惯已经发生了巨大变化，大多数人都愿意在线上渠道购物。 2. 消费时段。 过去人们都在线下实体店购物，只有在正常的营业时间，消费者才能选购商品。 而现在不管是白天还是黑夜，只要接通网络，都能轻松购物。 比如，在“6·18”、“双11”期间，数以万计的消费者都会在凌晨进行抢购。 3. 消费场景。 过去的消费场景比较单一，在商店内只能看着产品或样品进行选购。 “无界零售”提出后，消费场景更加多元化、碎片化。 消费者在阅读、看视频、听歌时，就能点击链接，购买自己喜欢的书籍或视频产品。 同时，还可以体验O2O模式消费场景，在线下体验线上订单，或线上订单线下提货等。 4. 消费体验。 随着互联网科技的发展，要想体验和了解某个产品，已经不必经过亲身体验，只要通过图片浏览、人机互动体验，就可以了解到某件商品。 比如，天猫在银泰开设了“无界零售体验馆”，消费者不用亲自使用商品，只要通过虚拟试衣机及化妆间等科技产品，就能感受到自己使用该产品的效果。 5. 消费决策。 过去消费者了解产品的渠道比较单一，不是通过亲戚朋友的口碑宣传，就是通过商家的宣传广告。 而现在消费者购物时，首先会了解到商家的信誉度及其他消费者评价。 消费者不再满足于小范围、片面的信息，而会参考“大数据”，之后再进行消费。 6. 消费渠道。 过去的线上线下联合只能扩展消费渠道，没有提升消费者的消费体验。 想要让消费者感受到无界零售的优势，就要将全渠道网络进行融合。 无界零售是“线上+线下+ 物流”，能够将会员、支付、库存、服务等数据全面打通，大数据、云平台与线上线下商店的联合，为消费者带来了跨渠道消费的无缝式对接。 7. 支付手段。 随着支付宝、财付通等金融支付平台的出现，消费者的支付手段更加多样，不再局限于现金、银行卡。 消费者出门购物时，只要携带一部智能手机，就能支付。 随着“无界零售”的发展，支付手段会更加多样，比如：指纹识别、面目识别、文身识别等技术也可能成为未来的支付手段之一。

amd与英特尔之间的竞争历史详情

一、诞生：本是同根1957年，美国肖克利半导体实验室的八名年轻学者由于无法忍受诺贝尔物理学奖获得者肖克利（）专横独裁的学阀式管理风格，在一个名叫诺伊斯的人带领下集体离职，史称“叛逆八人帮”！凭借着著名风险投资家亚瑟•洛克以及仙童摄影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的资助，八个人创立了仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）。 “兄弟齐心，力可断金”，在八人的齐心协力下，仙童半导体发展神速，很开就迎来了它的黄金时期。 到1967年，公司营业额已接近2亿美元，在当时可以说是天文数字。 据那一年进入该公司的虞有澄博士（现Intel公司华裔副总裁）回忆说：“进入仙童公司，就等于跨进了硅谷半导体工业的大门。 ”然而，也就是在这一时期，仙童公司也开始孕育着危机。 仙童公司大股东（仙童摄影器材公司）不断把利润转移到东海岸，去支持摄影器材事业的发展。 目睹此状，却又无能为力，“叛逆八人帮”先后负气出走，公司一大批人才也随之流失。 仙童公司日渐式微。 但是正如苹果公司乔布斯形象比喻的那样：“仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。 ”这些种子后来孕育了不少知名的企业，其中就包括Intel和AMD。 诺伊斯和摩尔是八人中最后一批离开仙童的，1968年，二人带着格鲁夫，还是在风险投资家洛克的资助下，创建了NM电子公司（NM Electronics），不久后花费美元购得Intel商号，公司随即更名，伟大的Intel公司就此成立！与Intel公司相比，AMD的出生则显得曲折坎坷的多。 AMD创始人杰里•桑德斯（Jerry. Sanders）早年供职于摩托罗拉，是一位销售明星，后来被在仙童半导体的诺伊斯看中，将其招至麾下，成为了仙童半导体的销售总经理。 诺伊斯与桑德斯的私交不错，按理说，诺伊斯出走创业应该带上桑德斯，但是据说由于摩尔的反对，只好作罢。 诺伊斯走后没多久，仙童半导体内部重组，桑德斯被辞退。 带着七名旧部，怀着对半导体行业美好前景的信心，桑德斯开始了创业之旅。 可是由于一没有如诺伊斯等人的技术声望，二没有雄厚的资金实力，创业举步维艰，就连注册资本差一点也没有凑齐，AMD险些胎死腹中！后来还是诺伊斯凭借个人信用为AMD的商业计划术担保，才解决了桑德斯等人的燃眉之急！我们如今无法获知，诺伊斯是出于人情愧疚或是其他什么原因要帮助桑德斯，但是历史就是这么巧合，“集成电路之父”不仅发明了集成电路技术，更先后有意无意造化了两家未来行业领军企业。 从这个意义上说，Intel和AMD生本同根，不为过亦！1969年5月1日，AMD公司正式成立。 桑德斯，这么一个被人抛弃、遭人解雇，也不太懂半导体技术的门外汉，凭借顽强的信念或者说偏执狂的精神，开启了AMD元年，也为Intel公司埋下了一颗定时炸弹。 回顾这段历史，有人不禁会想，假入当初摩尔同意桑德斯加盟Intel，假如诺伊斯不为AMD提供担保，假如桑德斯稍微没那么“偏执”，今天的Intel会是•••？但历史不允许假设，AMD从出生就注定和Intel有“缘”，等着它们的还有未来多年的你来我往与恩恩怨怨。 二、初创：错位经营Intel创业初期的发展可谓顺风顺水！1. 1969年顺利推出公司第一项产品——64K的双极静态随机存储器（SRAM）芯片，并很快小规模的打开了市场，销售额直线上升。 2. 1970年推出世界上第一块动态随机存贮器（DRAM）——1103型存储器；3. 1971年，公司在nasDAQ成功上市，以每股25元的价格募集资金680万；同年宣告第一块微处理器4004诞生；4. 1972年，Intel已经实现利润2340万美元，并成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一！在这个时期，Intel的产品主要集中在存储器上，尤其是DRAM，其利润贡献高达90%，Intel此时是家名符其实的存储器公司。 AMD成立之初，桑德斯对其定位就非常清楚：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商（Second Source）。 作为第二供应商要求的不是技术领先与创新能力，而是学习模仿以及生产制造能力，显然这与AMD当时的自身条件是匹配的。 为树立形象，AMD做出了业内前所未有的品质保证，所有产品均按照严格的MIL-STD-883 标准进行生产与测试，有关保证适用所有客户，并且不加收任何费用。 AMD标榜“更优异的参数表现”，并以此打响了自己的名号，很快也站稳了脚跟。 1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市，成功募集500多万美金。 1974年，AMD销售额达到2650万美元，其优质的半导体第二供应商的市场地位基本确立。 从战略定位而言，当时两家公司基本是错位互补的：Intel产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典型的技术领先与创新者；而AMD则是市场导向，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。 两者冲突不大，唯一有的冲突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知识产权，1975年， Intel起诉AMD侵犯其可擦除可编程制度存储器（EPROM）的专利技术。 后经过桑德斯的斡旋，化险为夷，Intel不仅没有深究或者打压AMD，反而将其纳为自己的第二供应商体系，建立了战略伙伴关系 。 从这点也可看出，两家企业当时并不在同一竞争层面，Intel没有把AMD当作竞争对手，而是把它看作自己的战略布局上的一个棋子。 一个领头前进，一个后援支持，在半导体需求高速扩张的70年代，两家公司倒也其乐融融，都取得了骄人的成绩！但是好景不长，70年代末80年代初，随着日本、韩国等一大批半导体企业的崛起，存储器市场竞争日益激烈，Intel存储器的市场份额一路下滑，战略转型成为当时Intel无法回避的话题。 三、成长：INTEL“ONSIDE”我懂得了战略转折点的‘点’字是误用，它不是一个点，而是漫长，艰辛的奋斗历程”，回忆70年代末的那次转型，时任Intel总裁的格鲁夫不无艰涩与无奈。 是的，抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性，重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事！今天，诸多关于Intel成长的案例分析，对于Intel那次转型基本上是轻描淡写，结论也多是盛赞当年Intel的高级管理层多么有战略眼光，如何主动适应甚至创造这场行业的变革。 但他们不知道，当DRAM日薄西山的时候，伟大“摩尔定律”的发明人戈登•摩尔还在叫嚷“Intel是一家存储器公司，我们永远不会卖微处理器”。 也正是这句话，使得在1971年参与首块微处理器4004研发生产的优秀工程师费金（）离开Intel，创办了Zilog，成为Intel在微处理器业务领域，竞争最为激烈的对手之一。 事实上，无论诺伊斯、摩尔或是格鲁夫都是伟大的人而非永远不错的神，因此他们的伟大往往不在于高瞻远瞩或是一贯正确，而在于他们善于把握机会，敢于承认错误。 上世纪80年代初，天降良“机”，一场微型计算机（Minicomputer）风暴为Intel带来了涅磐重生的希望！微型计算机肇端于牛郎星（Altair）8800，此后计算机微型化、社会化的大势便一发不可收拾。 多家企业相继参与研发竞争，先是MITS、人民计算机公司、苹果公司等一大批新创企业，其后连本来对PC机不屑一顾的蓝色巨人IBM也加入进来。 1981年，作为PC市场的后进入者，为了快速推出产品，重新树立技术领先形象，IBM破天荒使用了开放式的体系架构，并对PC机两大核心部件——操作系统与微处理器采取外包策略。 微软的故事众所周知，可Intel是如何获得这张关乎生死的订单的呢？除了Intel，当时可供IBM选择的微处理器厂家至少包括：摩托罗拉、Zilog、国民半导体（National Semiconductor）、仙童半导体以及AMD。 尽管在技术实力上，Intel略占上风，但是要获取IBM绝对支持仍非易事！因为身经百战的IBM知道，如果将微处理器完全放给一家供应商，很有可能造成其坐大难控，为此IBM强烈要求其微处理器供应商必须将技术授权给第二供应商，“我开放，你开放”！接下来的故事几乎没有悬念，深厚的历史渊源、多年的合作关系、技术上的适宜落差更重要的是微处理器市场的蓝海诱惑使得Intel与AMD很快一拍即合。 Intel开放技术，全面授权AMD生产x86系列处理器，而AMD则放弃了自己的竞争产品，成为Intel后备供应商。 双方联手合作，终于拿下了IBM的订单，也从此锁定了个人电脑技术发展路径！正如多年后，在对Intel的诉讼中，AMD反复强调的“AMD的支持使Intel立即从半导体公司的合唱队员变成了个人明星”！众所周知，作为第二供应商无需虚名只图实利，因此让AMD至今扼腕唏嘘的当然不是Intel成为明星的事实，而是Intel的随后的“背信弃义”。 1985年，在Intel的一次高层会议上，首次明确了未来公司的核心业务是微处理器业务，战略目标是：（1）保持公司体系架构在微处理器市场的领导地位；（2）成为386和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商；（3）成为世界级的制造商。 以为指导，一方面，Intel加速终止了对原有合作厂商的技术授权，增强了处理器技术的唯一性；另一方面，为了增强与PC机消费者的直接沟通与联系，进而提高与IBM等OEM厂商的谈判能力，Intel打破只对计算机OEM厂商做广告的惯例，首次针对普通消费者做广告，当年的要386不要286的“红X”广告至今仍是IT广告史中的经典。 1987年，厄运降临AMD，Intel提前结束了在5年前与AMD签订的技术交流协议（cross-licensing），停止向AMD公司授权386技术。 AMD措手不及，只能用法律武器来捍卫自己的合法利益，经过历时五年的诉讼，1992 年法院裁定AMD可获得:a) 一千万美元的赔偿加上判决前的利息，b) 以及对386 微处理器中的任何知识产权（包括x86 指令集）的一项永久的、非排他性的、免专利费的许可权。 可尽管如此，Intel采取各种手段，又将判决的执行拖到了两年后。 官司是赢了，但是AMD永远错过了PC市场发展的黄金时期，处理器技术也因此停顿，而Intel在这7年里则借着PC的东风，在产品上先后推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔腾处理器（1993年）；在营销上，1993年发起的Intel Inside运动如火如荼，消费者“不是在购买一台康柏计算机，而是从康柏购买一台Intel计算机”。 Intel如日中天，与微软比肩成为了PC产业链霸主！在接下来的岁月，Intel在“摩尔定律”的指引下，坚持如下经营思路：首先，凭借技术优势，率先推出新产品，推动产业链升级；其次，对新产品采取高价撇脂定价策略，获取超额利润；然后，当竞争对手模仿跟随推出类似产品时，Intel将会利用学习曲线形成的成本优势，主动降价打压竞争对手；最后，在对手还没有缓过气之前，又推出更新的产品，启动新一轮的竞争！这几步环环相扣，构成了Intel的战略逻辑圈，Intel就像一台精密的机器推动这个圈周而复始快速转动，好似战车车轮！车轮碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑战者，AMD虽能幸免，却也是伤痕累累，无力撼树！INTEL not only inside but“onside”，其竞争位势高高在上，AMD能耐我何？四、对抗：鹿死谁手俗话说得好，“没有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入数亿资金进行了一项64位处理器的研发，该处理器放弃了原有的X86体系，如果一旦为市场接受，包括AMD在内的很多处理器厂商将受致命打击。 或许是Intel过分高估了自己在产业链的霸主地位，而忽视了与互补厂商（如微软）潜在利益冲突的协调 ，安腾处理器采取了后向不兼容的策略，最终导致这个名叫安腾（Itanium）的产品在2001年推出后，由于缺乏配套应用而失败。 以此为契机，AMD于2003 年4月高调推出了业内第一个兼容x86 前期产品的64 位芯片——供服务器使用的皓龙（Opteron）微处理器，六个月后，又推出了用于台式和移动计算机的兼容前期产品的64 位微处理器Athlon64。 在长达30多年的竞争史上，AMD首次打破了技术跟随与模仿者的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力！在深信巴顿“进攻就是最好防守”哲学的AMD新任总裁鲁伊茨（Hector. Ruiz）的带领下，一场全面反击战打响了！在产品开发上，AMD增大研发投入，并以此带动新产品推出速度。 2005年AMD的研发投入超过了2000年公司的利润。 继64位处理器之后，2005年又推出业内领先的基于双核技术处理器，尽管是在Intel之后，但其技术水平上的略胜一筹，却仍为AMD带来了市场声誉与份额；（但后来Intel以Yonah为代表的双核CPU，所采用的Smart cache共享二级缓存技术，是明显优于AMD的二级缓存技术的。 ）在合作伙伴的拓展上，AMD不仅通过良好的服务、快速的市场反应以及灵活的市场推广策略，把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel曾经的“忠实”OEM 伙伴吸引到旗下，开辟了渠道网络，而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力；在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。 无论对产品宣传或者公司公共关系的处理都显得积极、有策略，2005年高调起诉Intel垄断行为，将自己塑造成为深受垄断势力之苦的行业创新者，以期赢得社会认同与支持。 2006年，真假双核的大辩论则让社会对AMD的技术实力有了清晰的认识！一系列组合拳下来，AMD攻城略地，收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于Intel，高端服务器市场也有所斩获。 Intel尽管也有反击，但是效果似乎并不明显，处理器场市总份额已经跌倒80%以下，无怪乎有人撰文感慨Intel老大帝国开始由盛而衰，由伟大走向平庸！这难道就是Intel的宿命吗？2005年5月欧德宁（）出任首席执行官职位，而前任贝瑞特则遵循Intel惯例，隐退幕后，成为第四任董事长。 但与以往不同的是，欧德宁是公司历史上唯一一位不具有工程师背景的CEO，而是长期从事营销与财务工作。 最高首脑的风格变化是公司战略风格调整的重要信号。 上任不久，欧德宁就在多个场合指出，过去30年以来，Intel生产的是分离式芯片（discrete chips），在设计之初，并未考虑将这些元件整合起来，因此，这些元件自然也无法以整体行销方式推出市场，过去英特尔的努力皆聚焦在芯片本身的性能表现上，但未来必须将设计活动聚焦在平台（Platform）上。 2006年初，Intel先是突然宣布将进行广泛的公司重组，新设立5大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。 随后更改了品牌标示，并用Leap Ahead取代了自93年以来长期使用的Intel Inside宣传口号。 欧德宁的平台化战略布局悄然浮现！按照摩尔的说法，任何商品都无法逃脱“货品化”的命运，即随着技术和工艺的成熟，各生产厂家的产品越来越同质化，产品价格将不可避免一落再落，厂家也会因此利润稀释甚至破产。 当年的DRAM是个例子，而今天的微处理器也是如此。 事实上，这么多年处理器厂家从主频的不断攀比提高，到32位与64位架构之争，再到最近的双核、多核处理器的竞争，其间，厂家普遍关注产品而非对消费者的价值创造，这种竞争方式或许对于产品不成熟比较有效，因为消费者会愿意为好产品支付溢价，但是一旦产品过分好，普遍超出消费者需求，存在性能过剩（Performance Surplus）的时候，价格战一触即发！原本丰富的利润就会流向价值链其他环节，即使你看似有庞大的销售额。 a) IBM的PC机当年的历史是如此，尽管IBM的PC全球销量第一，但是丰厚的利润却流向了微软、Intel；b) 当年的DRAM也是如此，尽管日本、韩国企业凭借着国家的支持，占领了存储器市场，但是丰富的利润流向了DRAM设备供应商Applied Materials手中。 产品货品化的企业就像一个竹篮子，中间永远盛不住利润之“水”。 处理器行业已然面临如此的挑战，Intel未雨绸缪，希望利用“平台”的概念，将CPU、主板、芯片组以及网卡等组件或技术集成一体，以实现最佳消费者最佳应用体验为目的，完成从一个濒临货品化的单一硬件产品制造商向一个“集成性服务供应商的”转化。 这个转化过程，可以防止漏水的篮子不再漏水，使得Intel在未来仍然可以保持价值链霸主的地位，这与当年IBM的转型战略有异曲同工之妙！战略无所谓对错，是否能无缝执行也是另话，但就我个人而言，这个战略应该是符合行业发展总体趋势，也是符合Intel作为行业领军企业的自身条件的。 从战略设计上，Intel至少比仍然追求产品“更快、更高、更强”的AMD要领先一招！在与AMD的对决中，暂时来看，尽管在技术上AMD近两年似乎略胜出英特尔，从人类心理学而言，在强弱的博弈中，总喜欢看到弱者能够战胜强者，也因此导致难免夸大弱者的局部优势与一时的胜利，但博弈总是强者的游戏，其结果不会因看客们的主观意愿而转移。 a) 针对网吧的英保通计划、b) 针对笔记本市场的“通用模块构建(Common Building Block)”计划c) 以及针对家庭娱乐市场的英特尔欢跃平台的推出（Intel Viiv™），d) Intel在产业链上　上下左右、纵横捭阖，先后推出了一系列的平台化策略。 有理由相信，平台化（Platformization）后的Intel加上其产能优势以及擅长创造大量市场（mass market）的市场运作能力，将会让AMD慢慢体验Intel为其精心准备的“棘手大餐”。 回顾Intel的历史，我们会发现在Intel第一次转型过程中，其战略的形成与执行过程并非如我们今天教科书上所教，完全依赖高层的眼光，精心谋划，从上而下灌输教化、驱动执行，相反而是发乎于基层，在基层与高层之间的不断互动激发中，自发形成，这个过程需要基层员工（尤其是非核心业务的员工）的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。 费金虽然走了，但他让摩尔、格鲁夫明白了处理器业务的美好未来，也因此间接促成了Intel第一次成功转型。 经历如此磨难，让Intel更多了一些危机意识与包容文化。 90年代公司处理器业务如日中天的时候，公司第三任领导贝瑞特就提醒“处理器业务不会再像过去一样成为公司增长的发动机了”，并把处理器业务比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一种沙漠中植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长，明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。 因此可以毫不夸张地说，早在90年代末，Intel就已经在思考并实践二次转型与创业了。 有人说贝瑞特比起其前任二位相差甚远，是中庸的的守成者，是继往策略坚定地执行者。 其实不然，在贝瑞特时代Intel完成了从单一的处理器制造公司向包括网络、通信、数字成像等业务多元化公司的转型。 如果你仔细研究新上任总裁欧德宁的平台化战略，你不难体会到贝瑞特的深刻影响！很有可能再过5年，你会发现，如同当年摆脱存储器成为微处理器专家，那时的Intel也已然离开微处理器成为另一个领域的霸主。 在我看来，贝瑞特的价值就在于对Intel战略的探索与再定位。 贝瑞特或许没有直接提出什么明确的方向，但是他敢于承认自己对一家身处行业巅峰企业去向的无知，并为Intel未来提供了开放的探索环境并积累了经验（比如说，贝瑞特在任期间成功推出的讯驰计划就为欧德宁的平台战略奠定了良好的经验基础）。 人类最高理性就是对自己无知的洞若观火，而非妄自尊大。 具备这种内在基因，我觉得是企业成熟的根本表现，也是得以基业常青的重要因素！从这点而言，AMD与Intel也还不在一个层面。 AMD的优势在于反应迅速，善于抓住战机，但是最大的问题在于缺乏对未来的系统思考与规划。 一阵猛冲猛打之后，AMD遇到的最大问题是下一步做什么？2006年AMD宣布收购AVI，平台化战略的口号也四处散播，可是怎么听起来也觉得像是Intel战略的翻版。 难怪有记者追问，AMD是要复制另一家Intel吗？鲁伊兹回答“不，Intel是苹果，我们是桔子”，回答固然巧妙，但现实却是：你有高端服务器处理器，我也要生产；你有图像芯片组自我开发力量，我也要耗巨资收购整合；你推平台化战略，我也有平台化战略；你降价，我降价•••AMD从一家产品跟随的公司，变成了一家战略跟随的公司！AMD号称有世界上最快的PC之“脑”，可似乎却缺乏企业经营之“脑”。 （AMD比Intel）两家市值相差近四百倍，销售收入与现金储备相差近十几倍的公司，采取完全相同的策略相互对抗，看不出AMD的胜算几何？五、一点反思：不做产业的石炭酸灌木不久前，中国零售市场上出现了两家长期竞争对手最终走向合并的故事。 在刚刚熟悉资本市场后，兼并收购成为中国企业消灭同业竞争对手的流行工具。 骄傲的国美总裁黄光裕对世人宣布，下一个收购的对象将是苏宁——中国家电零售第二巨头！另类的三一重工副总向文波也通过博克向徐工发出了收购檄文•••写就此文的时候，我在想，以美国资本市场之发达，Intel如果想利用收购兼并消灭AMD，虽有障碍，但在长达三十年的竞争历程中也不可说没有任何机会，可这方面的故事鲜见报道，为什么？是因为反垄断法的限制吗？是因为对手的反兼并手段同样发达吗？或许有，但或许这也是一种商业大智慧！Intel的董事长贝瑞特说，在企业内部，当下支柱业务就像石炭酸灌木，会扼杀业务创新，必须有所警醒！那么在产业当中呢，一个企业如果独大垄断，扼杀了全部竞争对手的同时，实际上也扼杀了自己的创新动力，保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木或许是企业基业常青的另一重要因素。

婚庆协议书

在现在社会，人们运用到协议书的场合不断增多，签订协议书可以约束双方履行责任。 那么写协议书真的很难吗？以下是我精心整理的婚庆协议书3篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

婚庆协议书 篇1

甲方：

代表人：

电话：

地址：

乙方：

代表人：

电话：

地址：

乙方是一家有着多年从业经验的婚庆礼仪的服务机构。为进一步发展外拓业务，甲、乙双方共同经营酒店会务与喜宴项目，经双方友好协议，本着互惠互利、共同发展的原则，特订立本协议：

第一条：合作宗旨

为客户提供便捷的商业会务、筹备婚宴；宴会服务渠道，提供更高素质的星级婚礼服务，达到甲、乙方及客户共赢之目的。

第二条：合作项目

1、经营酒店喜宴与会务的策划及场地布置。

2、承办酒店商业会务场景布置。

3、承办酒店喜宴策划及场景布置。

第三条：合作方式

1、乙方为甲方指定的婚宴宴会优先合作单位之一。

2、甲方为乙方提供婚庆礼仪接待所需的区域和存放婚庆道具、灯光音响设备的所需库房。

3、为方便客人的咨询及落实婚礼服务，由乙方指派专业人员在宴会预定处提供套餐及个性化项目服务，并提供婚礼图片及有关资料在婚礼上展示。

4、乙方推荐到甲方的婚宴客户，将会享受婚宴、客房、餐饮的相关优惠政策。

5、乙方以_______元/年，入住方式到甲方酒店；运作商业会展布置、制作婚庆、婚宴策划。

6、乙方需按甲方要求在长城厅配置LED显示屏，显示屏对外收费按______比例分成。

7、乙方向甲方酒店预定婚宴的客人提供最优惠婚宴政策，协助酒店婚宴销售，提高酒店婚宴业绩。

8、甲方免收乙方的进场费及押金，且应收取除甲方合作之外的其它婚庆公司、广告公司或文化公司的入场押金及进场费。

9、乙方免费为酒店提供节日和酒店内部晚会的现场布置与策划，但不涉及物料采购及费用。

10、每年无偿为酒店策划_____次的婚礼秀、婚宴秀活动或者是户外婚礼秀。 这些活动更好的为海德建国x店的品牌宣传及稳固其地位，并提高在同行业中的进一步影响力。

第四条：甲、乙方权利义务

1、乙方拥有丰富的国内前沿婚庆行业资源，建立了一支婚庆团队。

2、合作期间甲乙双方均有义务在店内的动静态广告发布平台中，为对方做宣传。

3、乙方享有甲方的商业会议、商业会展、婚宴等相关的客户信息，同时乙方需保证信息不向第三方披露。

4、甲方应做好内部客户信息的保护管理工作，确保信息不会流向乙方以外的第三方个人或单位，对相关人员并有相应的约束惩戒制度。

第五条：合作期限

1、本协议有效期为______年，自______年______月______日至______年______月______日，自双方代表签字之日起计算并生效。 在合作经营期满后，在同等条件下，乙方有优先续签合作协议的权利。

2、合约期内，任何一方法人的变更均不影响本协议的有效性。

第六条：费用支付

双方的合作费用以______月，用______（现金/转账）的方式支付。

第七条：争议解决方式及协议生效

1、本协议至生效之日起双方应严格履行，任何一方对本协议进行修改或补充，须征得另一方的同意，并补充协议，协议附件是本合同不可分割的组成部分。 具有同等法律效力。

2、提前解除本协议的，解约方应提前______月，以书面形式通知另一方，另一方收到解约通知之日起______天内，应做出同意或不同意解约的书面答复。

3、发生争议时，合作人可以通过协商或者调解解决。 合作人不愿意通过协商、调解解决或者协商调解不成的，可以向当地人民法院起诉。

4、本协议书未尽事宜，按照有关法律、法规的规定执行。

5、本协议有双方共同订立，本协议书共一式______份，双方各执______份。

甲方：（盖章）

负责人：（签名）

______年______月______日

乙方：（盖章）

负责人：（签名）

______年______月______日

婚庆协议书 篇2

甲方：_________________酒店

法定代表人：

乙方：_________________婚庆公司

法定代表人：

经甲乙双方友好协商，在相互信任、相互尊重和互惠互利的原则基础上，双方达成以下合作协议：

一、总则

1、甲乙双方在符合双方共同利益的前提下，就酒店新人婚庆服务合作等问题，自愿结成战略合作伙伴关系，甲方为乙方提供酒店场所，乙方按照约定向甲方交纳合作管理费用_______元，实现双方于客户方的多赢局面。

2、甲方和乙方合作期间，乙方应严格遵守《合作协议书》内容，如对甲方的利益及声誉造成损害，乙方应承担甲方的经济损失。

二、合作方式

1、乙方作为酒店合作伙伴，接受酒店各类婚礼庆典、活动、宴席、团拜仪式；致力以自身专业的职业素养，与甲方一并在庆典、仪式上打造出成都有特色、有吸引力的风格化的婚庆、庆典服务。

2、乙方打造有个性化的婚礼模式（如：草坪户外婚礼，西式浪漫婚礼、各类特色主题婚礼等），在婚庆服务方面使甲方在行业中获得良好口碑，从而吸引更多宴会客户。

3、乙方作为甲方的婚庆合作单位，每场婚礼服务均协助甲方在婚礼上加强宣传甲方酒店婚礼的优点及特色，以便显现甲方酒店的专业性。

三、乙方责任

1、乙方在酒店安装道具设备时，应严格按照安全生产规范来施工，在施工时所造成的人员伤亡皆有乙方承担；安装施工过程中，乙方应注意甲方酒店内的布局，不得擅自破坏酒店设施，必要道具安装需经过酒店总负责人同意方可允许。 乙方对甲方的硬件设施设备如有损坏，应照价赔偿。

2、乙方负责全部道具、设备的维修。 维修费用均由乙方承担。

3、乙方对所接庆典服务，严谨欺骗、欺诈消费者，做到诚实守信、明码标价。

4、每场婚庆庆典，乙方向甲方支付当场婚庆总额的_____作为合作费，合作费用在每场婚庆结束后由乙方支付给甲方，乙方不得无故拖欠支付费用，支付时间为婚宴结束的三天内。

四、甲方责任

1、甲方为乙方提供足够的经营场所，电力设施及仓库，用于存放闲置婚庆道具。

2、婚庆道具安装完毕后，甲方酒店内所有的庆典服务均由乙方承办，如有特殊情况客户不愿意聘用庆典公司，甲方须告知乙方，由乙方到酒店详细洽谈。

3、甲方保证乙方的婚庆道具及设备正常运行，在没有婚庆公司人员到场的情况下负责设备的安全，如出现人为破坏、丢失甲方须在第一时间内通知乙方，根据情况协商解决。

五、合作期限

1、本协议有效期暂定________年，自双方代表签字之日起计算。

2、自______年____月__日起至_______年____月__日止，双方必须严格遵守合同规定，如有单方违约，任何一方有权终止合同。

六、其他

1、因地震、战争、大风、暴雨、火灾等不可抗拒因素而造成的甲乙双方的损失，双方互不担责。

2、合作期满后双方如果没有异议可以续签合同，如有一方不用同意继续合作，本儿合同自行作废。

3、未尽事宜，双方协商解决，如有严重分歧，可到_________方所在地仲裁机构申请仲裁。

4、本合同一式两份，双方各执一份，即签字、盖章之日起生效。

5、履行本合同过程中，任何一方违约给守约方造成损失的，违约方都应赔偿守约方因违约行为受到的所有损失。

甲方：

地址：

负责人：

联系电话：

签约时间：_______年______月______日

乙方：

地址：

负责人：

联系电话：

签约时间：_______年______月______日

婚庆协议书 篇3

甲方：地址：联系人：联系电话：邮箱：乙方：地址：联系人：联系电话：邮箱：甲乙双方本着平等互利、诚实互信、合作共赢的原则，依据《中华人民共和国合同法》及相关规定，经友好协商，达成如下协议以共同遵守。风险提示：

应明确约定合作方式，尤其涉及到资金、技术、劳务等不同投入方式的。 同时，应明确各自的权益份额，否则很容易在项目实际经营过程中就责任承担、盈亏分担等产生纠纷。

第一条 合作内容甲方为从事高端婚纱摄影的服务提供商，乙方为从事婚庆礼仪的服务提供商； 现和双方达成异业合作联盟，完成甲方客户资源的无缝对接和转化订单。风险提示：

应明确约定合作各方的权利义务，以免在项目实际经营中出现扯皮的情形。

再次温馨提示：因合作方式、项目内容不一致，各方的权利义务条款也不一致，应根据实际情况进行拟定。

第二条 甲乙双方的权利及责任

一、甲方权责

1、甲方在自身经营场所的划定区域内提供给乙方针对其服务特性的功能区并有乙方自行软性装饰，装饰效果需经得甲方审核通过且不得影响甲方正常营业。

2、甲方针对已有的客户数据做到无缝对接，包括纸质、电子档及现场客户资料的导流，由甲方销售人员进行前期销售铺垫及推荐。

3、甲方有权针对乙方住店工作人员进行同等于甲方员工的监督和管理，同时享有乙方住店工作人员的客户服务质量的监督和管理。

4、甲方不承担因乙方服务质量、产品质量等相关环节中产生的任何问题及责任，若乙方不能

第一时间妥善解决此类问题而对甲方造成损失的，甲方有权单方面解除合同同时扣除保证金。

5、甲方有权针对自有客户资源进行审核，一经发现乙方私自转化甲方客资形成订单的或者外泄给

第三方的，甲方有权单方面解除合同，同时扣除保证金。

二、乙方权责

1、乙方拥有对婚礼策划案和成交价的最终审核权。

2、乙方派遣住店人员需遵守甲方员工行为规范并统一服装。

3、乙方有责任在对应季节内策划婚礼标准方案及优惠措施以配合双方的营销活动。

4、乙方针对甲方销售人员转介绍提成的发放享有知情权。

5、乙方应每年不低于_______次在酒店举办婚礼秀或婚礼评鉴会。

第三条 收银结算方式、利益分配方式、及保证金

一、收银结算方式

1、乙方销售订单统一编号、定制由甲方管理发放，一式________份，甲方_______份，乙方________份，客户________份。

2、甲方收银统一收取乙方订单预付款、二销款及尾款，每月前_______个工作日双方对账并与每月___________号前结算。

二、利益分配方式

1、甲方获取乙方销售金额的____________%，（套系金额的界定：不包含婚车、喜糖、喜酒、人员类服务）。

2、乙方入驻后两个月内熟悉环境并制定接单流程，

第三个月起销售金额的百分比不得低于_______万元，若未达到销售金额百分比甲方可从乙方押金中直接扣除________万元月，合作第________年不得低于___________万元的销售金额。

3、套系金额依据统一制式的订单，但包含二销付费及客人现场临时增加付费项目。

三、保证金合同签订后________个工作日内，乙方需向甲方交纳__________万元（大写：________）保证金，保证金与合作期满后_________个工作日内退还。风险提示：

应约定保密及竞业禁止义务，特别是针对项目所涉及的技术、客户资源，以免出现合作一方在项目外以此牟利或从事其他损害项目权益的活动。

第四条 知识产权及保密

一、 双方使用的所有硬件、软件、程序、密码、商品名、技术、许可证、专利、商标、技术知识等皆归各方所有，另一方对此无任何权利或利益。

二、 双方在本合同有效期间获知的对方的商业秘密、技术秘密等需双方保密的事项，在合同期间及合同终止后两年内不得向

第三方披露或公开。风险提示：

合同的约定虽然细致，但无法保证合作方不违约。 因此，必须明确约定违约条款，一旦一方违约，另一方则能够以此作为追偿依据。

第五条 违约责任以及争议的解决

一、违约责任

1、在合作期内，双方中任一方未经其对方协商认可擅自退出该合作项目，违约方同时赔偿被侵害方的投入损失及其他合作期内应得收益（具体为：按合作之日起至产生变故时为止的被侵害方应得的收益平均值计算，违约方赔付被侵害方剩余协议期的总收益）。 并且必须遵守技术、市场保密条款，两年内不得在当地使用或经营本项目的同类技术内容及客户资源。 否则项目合作各方有权追究违约方的一切经济法律责任。

2、在合作期内因战争、灾害、疾病等不可抗力因素导致项目合作解散或合作期满各合作方不再合作，该项目技术内容归双方所有。

3、合作方如有一方违反本协议，则其他方有权取消与违约方的合作并追究违约方的一切经济法律责任。

二、 争议解决甲乙双方因本合同发生争议的，应友好协商解决 。 若协商不成，提请_____________仲裁委员会申请仲裁解决。

第六条 其他

一、其他未尽事宜经双方共同协商后作补充，补充条款同具本协议法律效力。

二、本合同有效期为________年。 本合同一式_______份，双方各执________份。 经双方签字并盖章后即行生效。 甲方（盖章）：法定代表人（签字）：签约日期：________年____月____日乙方（盖章）：法定代表人（签字）：签约日期：________年____月____日

淘宝未来的发展趋势

淘宝作为中国最大的C2C电商平台，其未来发展趋势将围绕以下几个核心方向展开：1. 全渠道融合：淘宝将继续深化线上线下融合，与实体零售、本地生活服务、直播电商等多场景融合，为用户提供无缝的购物体验。 2. 内容化升级：短视频、直播、图文等多元内容形式将进一步丰富，淘宝直播等特色功能将得到强化，以内容吸引并留住用户。 3. 个性化推荐：利用大数据和AI技术，淘宝将提供更加精准的个性化推荐，提升用户购物体验和转化率。 4. 社区社交化：淘宝圈子、淘宝论坛等功能将加强，促进买家间的互动交流，构建更加活跃的社区生态。 5. 绿色可持续：响应国家政策和消费者需求，淘宝将鼓励绿色消费，推广环保包装，支持可持续发展的商品和服务。 6. 跨境电商业务：淘宝将加大对海外市场的投入，拓展全球购业务，吸引更多国际品牌入驻，满足国内消费者对进口商品的需求。 7. 供应链优化：通过数字化工具和技术，淘宝将优化供应链管理，提升物流效率，缩短配送时间，降低成本。 8. 技术创新应用：如AR/VR、5G、区块链等新技术的应用，将带来全新的购物体验，如虚拟试衣、智能客服等。 9. 扶持小微商家：淘宝将继续推出政策和工具，帮助小微商家提升运营能力，降低开店门槛，促进公平竞争。 10. 数据安全与隐私保护**：随着数据安全法规的完善，淘宝将加强用户数据保护，确保交易安全，增强用户信任。 淘宝的未来将是更加开放、智能、绿色和人性化的，致力于为消费者提供更优质的服务，同时为商家创造更多价值。 淘宝未来的发展趋势无疑将围绕着技术创新、全平台全维度全品类的覆盖、以及更加精细化的运营策略展开。 在这个过程中，玺承集团作为深耕电商培训业务的佼佼者，以其独特的优势为电商企业提供了强有力的支持。 【点击领取免费试听课程】首先，玺承集团凭借其12年的电商培训与咨询经验，课程内容不断迭代更新，确保紧跟市场最新动态和前沿趋势。 这种与时俱进的培训体系，使得电商企业能够迅速掌握最新的实战内容和技术打法，从而在激烈的市场竞争中占据先机。 其次，玺承集团拥有300多位专职行业卖家导师，他们不仅具备丰富的实战经验，还能为学员提供一对一的咨询辅导和店铺诊断服务。 这种强大师资力量的匹配，确保了学员能够获得个性化的指导，快速提升店铺运营能力和盈利能力。 此外，玺承集团还注重资源共享和高端电商交流圈子的建设。 通过组织各种形式的交流活动，学员可以结识更多同行精英，共同探讨行业发展趋势和运营策略，从而拓宽视野、拓展人脉。 最后，玺承集团的课程实战落地性强，拥有自主知识产权。 这意味着学员所学的知识和技能都是经过实践验证的，具有高度的可操作性和实用性。 同时，玺承集团还致力于帮助更多的企业实现快速发展，成就这个时代有梦想的电商人。 综上所述，淘宝未来的发展趋势将更加注重技术创新、全平台全维度全品类的覆盖以及精细化运营。 而玺承集团作为电商培训业务的领军者，将以其独特的优势为电商企业提供全方位的支持和服务，助力其在激烈的市场竞争中脱颖而出。

阿里巴巴战略投资苏宁，双方将如何形成最强组合服务消费者？

阿里巴巴与苏宁的战略合作，将构建电商零售的强力阵容

阿里巴巴宣布，以约283亿元人民币的战略投资，正式成为苏宁的第二大股东，苏宁也将通过投资参与阿里新发行股份，总额达140亿元人民币。 此次合作旨在强化线上线下融合，提升商业服务效率，为中国及全球消费者提供更为全面的服务体验。

阿里巴巴CEO张勇在内部邮件中强调，苏宁的3C家电品类与天猫电器城的结合，将迅速形成强大协同效应。 苏宁的线下配送安装服务体系将与菜鸟网络合作，覆盖全国重点城市的1600多家门店，为淘宝、天猫的消费者和商家提供无缝连接的便捷服务。

张勇进一步提出，双方将携手合作伙伴，利用互联网工具优化生产流程，降低成本，开辟消费者的新通道，共同构建未来商业的基础设施，作为新商业的基础设施服务提供者，为各行各业的互联网化贡献力量。

此次全面战略合作，意味着阿里巴巴与苏宁将联手创造一个无缝零售生态，为消费者带来实实在在的便利和实惠，同时也预示着电商零售领域的竞争格局将更加深入和全面。

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